Літопис запорізької полiцiї

Україна понад усе!

понедельник, 6 февраля 2017 г.

Молодому командиру строевого подразделения. Методические рекомендации

Предлагаемая методическая разработка является результатом поиска законов, правил и методов управления коллективом людей, объединенных для выполнения служебных задач.  Из огромного массива литературы по управленческой психологии,  публикуемой в последнее  время, выбраны практические приемы, наиболее приемлемые в повседневной деятельности командира строевого подразделения.

ВСТУПЛЕНИЕ
Давно в прошлом то время, когда существовало мнение, что командирам строевых подразделений учитывать в работе психологические факторы не только не нужно, но и вредно в суровой профессии воина или сотрудника органов внутренних дел. Прошло то время, когда
считалось, что рекомендации психологии отвлекают руководителя от выполнения служебных задач.
Сейчас уже никто не станет возражать против того, что командир обязан уметь разбираться в людях, уметь находить эффективные пути влияния на подчиненных. Обилие на книжных полках литературы по управленческой психологии отражает возросший интерес к этой проблеме.
Однако, в океане советов и рекомендаций начинающему руководителю зачастую невозможно выбрать необходимое. Попробуем ему помочь.
Рассмотрим ситуацию: молодой офицер назначен командиром подразделения. Он полон желания проявить себя. Неясно лишь начинающему руководителю, как приложить свою энергию, чтобы успех был побольше, а ошибок   поменьше.  Посоветуем ему проститься с иллюзиями, что подчиненные с первых же дней  признают его авторитет и проникнутся к нему горячей любовью. Необходимо набраться терпения, "засучить рукава" и начать работу по следующим основным направлениям:
1.   обозначить коллективу главную цель;
2.   выбрать метод работы с личным составом;
3.   организовать работу заместителя и командиров низового звена;
4.  организовать  служебную деятельность подразделения.
ВЫБОР ЦЕЛИ
Члены коллектива должны знать, что от них ожидает командир, каких результатов им необходимо достичь, в каком направлении развиваться подразделению. Иными словами, командир обязан обозначить  подчиненным     ЦЕЛЬ.  Это  может быть: улучшение показателей работы, укрепление дисциплины, соблюдение законности и т.д.
На   первый   взгляд   может   показаться, что определение    основной   задачи   не такое    уж и необходимое   действие.  Однако,  представим на  миг  коллектив, командир которого настойчиво добивается, к примеру, роста раскрытия преступлений, но забыл в свои планы посвятить подчиненных. Неизвестно, сколько пройдет времени, пока сотрудники догадаются, что от них хочет руководитель.
Постановка ЦЕЛИ не требует от командира значительных усилий, зато сразу же вносит ясность и определенность в его деятельность.
ВЫБОР МЕТОДА
Начальный период работы командира, как правило, характеризуется относительным "затишьем". Подчиненные стараются быть собранными, присматриваясь, что собою представляет "новенький", сможет ли он взять личный состав в "ежовые рукавицы" или нет. И, если командир убаюканный этим спокойствием, понадеется, что так будет всегда, то есть, выберет метод "выжидания", то вскоре с удивлением начнет наблюдать как коллектив будет уверено выходить из-под его контроля. В результате молодой руководитель получает от подчиненных "букет" нарушений служебной дисциплины и чрезвычайных происшествий.                                                                  Другая категория командиров предпочитает не дожидаться подобного развала. Едва переступив порог подразделения, они сразу же берут "быка за рога". Применяя в работе с личным составом "силовой" метод, придерживаются правила: строгая требовательность ко всем без исключения. Этот, во многом положительный метод, имеет два недостатка:
-   опытный, хорошо работающий сотрудник, испытывая со стороны командира такой же прессинг, как и разгильдяй, рано или поздно скажет:"А чего ради я стараюсь, когда я работаю лучше бездельника, а получаю нагоняи с ним наравне?";
- воспитательное воздействие на коллектив в этом случае исходит только от командира, авторитет же опытных сотрудников остается незадействованным.
Эти недостатки можно избежать, если поддерживая авторитет ведущих сотрудников, использовать его (например, через Совет Наставников) для воздействия на отстающих. Иными словами, использовать одну часть коллектива для воспитанным и о воздействия на другую.
Возникает вопрос, - как в считанные дни определить, что собою представляет каждый сотрудник?
От кого можно ожидать поддержку, а от кого нарушение  дисциплины?
На каждого сотрудника командир может без особых усилий собрать следующие данные: ежемесячные результаты работы подчиненного за последние 10-12 месяцев, а также, какие поощрения и взыскания были ему объявлены за этот период. Данная объективная информация позволит выделить в коллективе 3 группы сотрудников:
-   "Авангард" - работающие добросовестно и высокопрофессионально даже при отсутствии
командирского контроля. Это потенциальные единомышленники командира. Они знают себе цену и, зачастую, признают авторитет руководителя только в том случае, если он сам любит свою работу, переживает за успех подразделения и не забывает заботиться об их авторитете. Совет Наставников, избранный из них и направляемый командиром, может оказать ему хорошую помощь в воспитании нерадивых подчиненных.
- "Середина, но не золотая" - высоких показателей в работе не имеют, требования дисциплины соблюдают в силу необходимости, - чтобы не наказали. Могут легко пойти за нарушителем дисциплины, почувствовав безнаказанность.   Беседа   с   применением  критики,
проведенная с таким сотрудником, или объявленное командиром взыскание с записью и индивидуальную карточку, как правило, возвращает его в нормальное состояние. Хорошим стимулом для сотрудника "середины" может быть ситуация, когда командир в присутствии личного состава отметит хотя бы незначительное улучшение в его работе.
-   "Оппозиция" - сотрудники, имеющие низкие показатели работы, нарушения дисциплины, необоснованно претендующие на лидерство. Пытаясь выделиться, завоевать дешевую популярность, они легко вступают в конфликт с новым командиром, высмеивают
его начинания, скептически относятся к активности добросовестных сотрудников, становятся
дезорганизаторами, защищая недобросовестных и пассивных сотрудников, создавая тем самым из них оппозицию командиру.
    Работа   с   членами   "оппозиции"   проводится следующим образом:
-   постоянный жесткий контроль со стороны командира подразделения и командиров низового  звена (командиров взводов и отделений);
-  применение мер дисциплинарного воздействия при выявлении у сотрудника недостатка по службе или нарушения дисциплины;
- использование авторитета ведущих сотрудников для воспитательного воздействия на нарушителей дисциплины.
В первых двух пунктах речь идет о применении командиром силы своей личной власти, а в третьем - ему предлагается использовать еще и силу, находящуюся внутри коллектива. Командир, опирающийся в работе с личным составом только на свою власть, будет командиром -одиночкой, одним против всех, и каждый его рабочий день будет похож на бой с превосходящим по силе противником. Если же он сумеет привлечь на свою сторону силы ведущих сотрудников, можно считать, что его подразделение уже на полпути к успеху.                                                               На начальном этапе деятельности в новом коллективе у командира может образоваться "дефицит общения". Единомышленников еще нет, и приходится рассчитывать только на себя. Именно в этот период в подразделении иногда возникает ситуация, когда нерадивый сотрудник из числа "оппозиции", невзирая на ранее объявленные взыскания, продолжает нарушать дисциплину. Для командира это решающий момент. Весь коллектив с интересом наблюдает, - сумеет ли командир поставить на место зарвавшегося подчиненного, сумеет ли командир воспользоваться властью или ему можно "залезть на шею".
Не прозевай этот момент, командир! Один раз принятое жестокое, но справедливое решение (вплоть до увольнения) будет помниться сотрудниками годы, удерживая других от нарушений дисциплины и от желания испытывать, силу командира. Кроме того, предъявляя строгие требования к представителям "оппозиции", командир тем самым осуществляет воспитательное воздействие и на весь коллектив в целом.
ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ЗАМЕСТИТЕЛЯ И
КОМАНДИРОВ
НИЗОВОГО ЗВЕНА
Проходит время. Недавно назначенный командир энергично вникает в положение дел в подразделении. Приобретая с каждым днем уверенность в своих силах, он стремится все проблемы решать самостоятельно. Рабочий день у него предельно загружен, и он не понимает, почему столько свободного времени у его заместителя и у командиров низового звена. Как же организовать работу заместителей?                                                                                                                          Главное - определить обязанности своих помощников (кто за что отвечает) и наделить их правами. Все это оформляется в виде функциональных обязанностей. Исходя из конкретной ситуации в подразделении, командир определяет каждому помощнику основную задачу, что он должен требовать от подчиненных в первую очередь.
В работе руководителя с заместителем и командирами низового звена часто встречаются следующие ситуации:                                                                                                                                       -"Текущее     поручение".     Начинающий руководитель, давая   поручение  сотруднику,  иногда испытывает страх, что тот выполнит задачу не точно так, как он бы сам. Командир дает подробные указания, как  выполнить  поручение.  От этого  у  исполнителя создается   впечатление,  что  детали   важнее  главной задачи.   Боязнь  заинструктированого   исполнителя сделать что-нибудь не так в  результате  снижает его работоспособность.   Выявив   у  него   какое-нибудь ошибочное действие, командир в отчаянии приходит к выводу: "Я же все ему растолковал. Если после этого еще и контролировать, то проще все сделать самому!" Так появляется руководитель-"самодельщик".                                                                                                                          Более опытный руководитель в подобной ситуации оставит   исполнителю   свободу  выбора решения поставленной задачи и оценит его работу по конечному результату.
- "Исполнитель, выполняя поручение, столкнулся с трудностями". В этой ситуации начинающий руководитель, демонстрируя свое умение, сам берется за решение проблемы. Более опытный - объяснит исполнителю как преодолеть препятствие и заставит его довести дело до конца. В итоге: первый руководитель будет работать за себя и за своих помощников, а второй - добьется плодотворной работы заместителя и командиров низового звена, оставляя за собой решение основных вопросов.                                                                                                                                      - "Сотрудник заслуживает взыскания". Начинающий руководитель поспешит сам провести с ним беседу или объявит ему взыскание. Более опытный - сначала задаст себе вопрос: "А не наказать ли мне того командира, который не может добиться от подчиненного соблюдения требований дисциплины? Ведь, если я, командир подразделения, буду лично наказывать подчиненных, то чем же тогда будут заниматься командиры взводов и отделений?" К наказанию сотрудника он приступит только тогда, когда все усилия командиров низового звена испробованы и  не дали положительных результатов.
Существует правило: требовательность командира к подчиненному должна, в основном, осуществляться руками командиров низового звена, а командир подразделения может оставить за собой право чистосердечно поздравлять сотрудников с присвоением очередного звания, лично вручать ордер на жилье, поздравлять с вступлением в брак или с рождением ребенка и т. п.
ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖЕБНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Организация служебной деятельности подразделения немыслима без применения командиром контроля. Контроль у личного состава не пользуется любовью, ведь именно здесь четко обозначено: кто начальник (осуществляет контроль), а кто подчиненный (кого контролируют).
Что надо помнить, приступая к контролю? Не бояться его применять! Зная, что контроль не вызывает восторга у подчиненных, некоторые командиры избегают его применения, дабы не испортить отношения с личным составом. Кроме ложного страха испортить отношения,   причиной   такой   позиции   может   быть  неуверенность  командира   в  себе,  боязнь  вынести заслуженное наказание подчиненному.
Контроль                             не        должен                диктоваться подозрительностью. Некоторые руководители считают, что он успешен только в том случае, если выявлен недостаток. Поэтому, ищут до тех пор, пока что-нибудь не найдут, полагая, что сотрудник всегда что-то делает не так, всегда есть "что-то такое!", что обязательно надо найти. Такая подозрительность свидетельствует о неуверенности в своих подчиненных, о недоверии к ним. Подчиненный, испытывающий к себе недоверие, инициативу в работе проявлять не будет.
Контроль не должен диктоваться ослеплением власти: "Я имею право контролировать, поэтому контролирую подчиненных как хочу, строго и придирчиво, всех подряд, и лидеров, и отстающих". При этом командир не учитывает, что хорошо работающий сотрудник, которого контролируют также жестко, как и нерадивого, в ответ может изменить свое отношение к работе в худшую сторону.
Недостатки выявлены. Что дальше? Выявленные в ходе контроля недостатки необходимо, не откладывая, обсудить с личным составом на ближайшем оперативном совещании, вскрыть их причины, в случае  необходимости - наказать виновного.
Если же командир выявленную информацию о недостатках подчиненных складирует в "черную тетрадь", полагая, что она пригодится ему в дальнейшем, его ждет глубокое разочарование. С течением времени накопленная информация станет бесполезной. Ведь, накопив ряд фактов нерадивого несения службы сотрудником и решив его за это строго наказать, командир встретит вопрос вышестоящего руководства: "Почему, зная о недостатках в работе подчиненного, Вы ранее не принимали к нему никаких мер?" Так не лучше ли сразу заняться воспитанием нерадивого сотрудника?
Если у командира еще нет опыта и знаний: отказаться от контроля? Конечно, нет! В этом случае к проведению контроля следует подготовиться:
-     выяснить у непосредственного руководства, какие претензии имеются к работе подразделения, на что необходимо командиру обратить внимание в первую очередь, приступая к контролю;
-     выяснить у коллег, занимающих аналогичные должности, как они контролируют работу подчиненных;                                                                                                                                                        - провести беседы с наиболее опытными и добросовестными сотрудниками, затронув вопросы: что мешает  работать  коллективу лучше;  какие  формы контроля применял предыдущий командир.
Рассмотрим ситуацию: запущенный коллектив. Только что назначенный командир провел контроль за несением службы, выявлены одни лишь недостатки, положительных наблюдений нет. Как быть? Если ругать всех подряд, даже справедливо и обоснованно, то члены коллектива сплачиваются, защищаясь от исходящей для них угрозы, т.е. от командира. Так может легко возникнуть "баррикада" между командиром и подчиненными. В этой ситуации было бы лучше при подведении итогов подвергнуть критике только двух-трех самых нерадивых и обязательно противопоставить им двух-трех сотрудников, допускающих в работе наименьшее количество ошибок.
Если коллектив работает хорошо и стабильно, нужно ли контролировать? Да. Длительное отсутствие контроля говорит подчиненным о ненужности их работы. А кому интересно заниматься ненужной работой? Кроме того, отсутствие контроля со стороны командира приводит к быстрому разложению коллектива.
В ходе контроля руководитель должен обращать внимание и на хорошо выполненную работу. Его авторитет  возрастает,  если  при  подведении  итогов,  кроме критики нерадивых сотрудников, он сумеет найти доброе слово отлично работающим сотрудникам.
Обсуждая с подчиненными результаты контроля, командиру не обойтись без применения критики. Критику, как и лекарство, не любят. Однако, без этого "лекарства" порою трудно "оздоровить" коллектив,  а тем более отдельного сотрудника. Каковы же особенности применения критики?
а)    к беседе с подчиненным, заслуживающим критики, необходимо подготовиться: четко
сформулировать, что именно не устраивает в его работе, продумать, какие аргументы он может высказать в свое оправдание и как эти аргументы опровергнуть;
б)  выбрать место и время беседы, чтобы ничто не отвлекало внимание;
в)  грубый или излишне властный тон командира вызывает у подчиненного психологическую защиту,  в результате чего, даже  справедливая  критика,  будет встречена "в штыки";
            г) если не щадить самолюбие подчиненного, то и спокойным тоном в ходе беседы можно добиться отрицательного результата.
ЗАПОМНИТЕ!
1.       Критикуйте проступок, но оставайтесь на позиции уважения к подчиненному.
2.       Несправедливая или неаргументированная критика создает психологическую напряженность в коллективе.
МОРАЛЬНЫЙ КЛИМАТ
Морально-психологический климат подразделения обладает огромной организующей силой. В хорошем настроении коллектив деятелен, почти не испытывает усталости. При подавленном настроении работоспособность резко падает, наблюдается скованность.
Одним из законов по которым формируется моральный климат коллектива, является закон "психического заражения". Суть его состоит в том, что эмоции члена коллектива не проходят бесследно, они вызывают ответную реакцию у других сотрудников. Наличие в коллективе жизнерадостных людей с сильным, целеустремленным характером способствует формированию   здорового  морального   климата   в   подразделении. Особенно влияет на это бодрое настроение командира, его энергия и оптимизм. Если же в центре внимания подчиненных оказывается чем-то недовольный "нытик", это может привести к ухудшению работоспособности всего коллектива и падению дисциплины.
Руководитель должен постоянно стремиться к тому, чтобы в подразделении торжествовал здоровый дух. В повседневном общении с подчиненными он должен проявлять приветливость, вежливость и тактичность, не дожидаясь, чтобы подчиненный первым проявил к нему дружелюбие.
Формируя в подразделении здоровый нормальный климат, следует помнить, что он в равной мере зависит и от доброжелательности командира к подчиненным, и от его требовательности к ним. Нельзя проявлять снисходительность к сотрудникам, уклоняющимся от выполнения своих служебных обязанностей.
ЧТО ДОЛЖЕН УМЕТЬ КОМАНДИР
1. Уметь своевременно принимать решения. Это не означает, что он должен принимать решения не подумав.   Это   означает,   что   он   не   имеет   права  уклоняться от принятия решения, когда этого требует ситуация.
2. Уметь  брать  на   себя   ответственность  за результаты работы подразделения.
3.Уметь убеждать подчиненных и располагать их к сотрудничеству.
4.Уметь применить,  в  случае необходимости, власть.                                                                                     5. Уметь критически оценивать свои действия.
ЧТО ВЛИЯЕТ НА АВТОРИТЕТ КОМАНДИРА
1.      Авторитет командира возрастает, если нет отчужденности от личного состава.
2.      Командир обязан обдумывать каждое свое обещание. Ничто так не наносит урон авторитету командира, особенно в период становления, как неисполненное обещание.
3.      Командир должен уметь аргументировано отказать сотруднику, если его просьба противоречит интересам дела.
4.     Командир не имеет права потерять самообладание: допустить всплеск эмоций или проявить растерянность.
5.   Первое взыскание подчиненному лучше делать наедине. Объявление взыскания в присутствии сотрудников - строгая мера наказания, к которой следует прибегать в крайних случаях.
6.   Не надо бояться похвалить подчиненного, если он этого достоин. Каждое достижение подчиненного или проявленную им инициативу надо отмечать. Целесообразно это делать в присутствии других подчиненных, чтобы возбудить и у них желание работать лучше.
7.    Нельзя угрожать сотрудникам, запугивать их.
8.   Проявляя доброжелательность к подчиненным,  помните,   что   в  деловом   разговоре   уговаривать сотрудника   нельзя.   Распоряжение   или   указание воспринимается   подчиненным,   если   оно   отдано командиром в твердой форме.
9.    Добиться дисциплины среди подчиненных сможет только тот командир, который сам
дисциплинирован и требователен к себе.
ТРИ ОСНОВНЫХ ЗАКОНА
Все в мире существует и развивается по определенным   законам.   Процесс   управления  коллективом не является исключением. Здесь тоже имеются свои строгие законы. Подобно тому, как математику начинают изучать с четырех арифметических действий, особенности управления коллективом лучше начать с изучения трех основных законов:
1.     "Дорогу осилит идущий";
2.     "Закон сохранения энергии";
3.     "Закон равновесия".
ЗАКОН ПЕРВЫЙ. "ДОРОГУ ОСИЛИТ ИДУЩИЙ"
ЦЕЛЬ: Приступая к управлению коллективом руководитель должен знать ЦЕЛЬ, к которой вести подчиненных. А.С. Макаренко говорил: "Никакое дело нельзя хорошо сделать, если неизвестно чего хотят достигнуть".
УСТРЕМЛЕННОСТЬ: Чтобы достичь ЦЕЛИ, надо к ней идти. Лишь тот командир добивается успеха, кто к нему стремится, кто наполняет своей энергией подчиненных, увлекая их за собой целеустремленностью и работоспособностью. А под лежачий камень вода, как известно, не течет.


            ЗАКОН ВТОРОЙ. "ЗАКОН СОХРАНЕНИЯ ЭНЕРГИИ"
Энергия командира, которой он наполняет свои поступки, слова и даже мысли, непременно передается подчиненным. Так работает закон сохранения энергии, который гласит: "ЛЮБОЙ ВИД ЭНЕРГИИ В ПРИРОДЕ НЕ ИСЧЕЗАЕТ БЕССЛЕДНО",
Поэтому, приступая к работе даже с "запущенным" коллективом, командир может быть уверен, что его усилия не пропадут даром. Затраченная им энергия обязательно приведет к положительным переменам в коллективе.
ЗАКОН ТРЕТИЙ. "ЗАКОН РАВНОВЕСИЯ"
Рассмотрим действие этого закона на примере метода "кнута и пряника"? В данном случае "кнут" - это наказание, а "пряник" - поощрение. Любой дисциплинарный устав любой армии дает командиру право наказывать и поощрять подчиненных, т.е. дает право применять метод "кнута и пряника".
Но в уставах не сказано, как применять этот метод. Особенность же обращения состоит в том, что применяя    его    нельзя    забывать    о    "ЗАКОНЕ  РАВНОВЕСИЯ". Данный закон говорит, что если работая с людьми допустить перекос в сторону наказания, то получим напряженный моральный климат в коллективе, обстановку конфликтности, отчужденность между командиром и подчиненными. Если же злоупотреблять поощрениями - вскоре возникнут проблемы с дисциплиной и коллектив станет неуправляемым.
Из "ЗАКОНА РАВНОВЕСИЯ" вытекает, что в работе с личным составом ПРОТИВОПОЛОЖНОСТИ (например, наказание и поощрение) должны применяться в РАВНОЙ МЕРЕ.
Отсюда следует:
-      развитие самостоятельности подчиненных должно сопровождаться контролем за их деятельностью;
-      объем критики, направляемой командиром в адрес личного состава, должен быть равен объему похвалы;
-      требовательность к подчиненному должна сочетаться с доброжелательностью.

ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ
ЭПИЗОД ИЗ ЖИЗНИ А.В.СУВОРОВА
В книге Олега Михайлова "Суворов" есть такой эпизод: в ходе полевых учений подчиненные 19-летнего капрала Александра Суворова отличились великолепной выучкой. На вопрос командира батальона, как молодому командиру удалось в совершенстве обучить солдат, будущий генералиссимус ответил: "Что касается до обучения солдат, то не одних рекрутов, но и старых солдат упражняться заставлял, при том без употребления строгости и всяких побоев. Я вселил в каждого охоту и желание выучиться скорее и искусством своим превзойти товарищей...
...Обходясь с ними ласково и дружелюбно, разделяя с ними труды, довел я их до того, что солдаты сами старались все понять. Для скорейшего достижения установили они между собою - не давать тому прежде обеда, кто не выполнит без ошибки артикула..."
Попробуем проанализировать секрет успеха молодого командира.
            1. Данный успех для молодого Суворова был закономерен.  Он   к  нему  стремился,   совершенная  выучка солдат была для него ЦЕЛЬЮ. Сработал ЗАКОН ПЕРВЫЙ.
2.    "...Я вселил в каждого охоту и желание выучиться..." Тут сработал ЗАКОН ВТОРОЙ: командир наполняет подчиненных своей энергией увлекая их за собой своей целеустремленностью.
3.    "...не давать тому прежде обеда, кто не выполнит без ошибки артикула..."
Применен метод "кнута и пряника": "пряник" - обед по расписанию, "кнут" - обед с опозданием.
4.  "...разделяя с ними труды..."
Не ограничиваясь отдачей приказов, Суворов личным примером воодушевлял подчиненных, перенося с ними наравне тяготы повседневных полевых занятий.
5.  "...не одних рекрутов, но и старых солдат упражняться заставлял..."
ТРЕБОВАТЕЛЬНОСТЬ.
"...обходясь с ними ласково и дружелюбно..."
ДОБРОЖЕЛАТЕЛЬНОСТЬ.
Сочетание     требовательности     и доброжелательности   -   правило,   вытекающее   из ЗАКОНА ТРЕТЬЕГО.
6.  "...солдаты сами старались все понять..."
Чуть-чуть  лукавит  полководец:  у  других-то командиров батальона солдаты сами по себе старания не проявляли.
7. "...установили они между собою - не давать тому прежде обеда, кто не выполнит без ошибки артикула..."
.Лукавство суворовское продолжается: трудно представить солдат, по собственной инициативе лишающих друг друга обеда ради боевой выучки. Истина же состоит в том, что сначала А.В.Суворов своей целеустремленностью, трудолюбием и доброжелательной требовательностью завоевал авторитет у бывалых воинов, повидавших немало на своем веку командиров-белоручек и командиров-держиморд. Найдя в солдатской среде единомышленников, будущий генералиссимус смог затем через них влиять на нерадивых, используя целенаправленно одну часть подразделения для воздействия на другую.
Несмотря на то, что человечество шагнуло в эпоху технического прогресса, природа человека, со времен Суворова, не изменилась. Остались также неизменными законы, правила и методы управления людьми. ИСПОЛЬЗУЙ ЭТИ ЗАКОНЫ, КОМАНДИР!

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Горлинский И.В. Психология вступления руководителя в новую должность. М., 1987.
Донцов А.И. Психология коллектива. М., 1984.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов: Сокр.пер.с нем./Науч.ред.А.Л.Журавлев. М., 1990.
Курочкин Н.И., Максимов Н.А. Руководитель - воспиталь и педагог. М., 1982.
Михайлов О.Н. Суворов. М., 1989.
Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми. К., 1991.
Секреты умелого руководителя./ Сост. И.В.Липсиц. М., 1991.
Стиль и методы руководства: Сборник / Сост.Т.Х.Попов, Г.Л.Подвойский. М., 1985.
Столяренко А.М. Психологические и педагогические проблемы управления в МВД. М., 1982.
Чернышев А.О, Крикунов А.С. Социально-психологические основы организованности коллектива. Воронеж, 1991.
Шепель В.М. Управленческая психология. М., 1984.



25 Чуть-чуть  лукавит  полководец:  у  других-то командиров батальона солдаты сами по себе старания не проявляли.
7. "...установили они между собою - не давать тому прежде обеда, кто не выполнит без ошибки артикула..."
.Лукавство суворовское продолжается: трудно представить солдат, по собственной инициативе лишающих друг друга обеда ради боевой выучки. Истина же состоит в том, что сначала А.В.Суворов своей целеустремленностью, трудолюбием и доброжелательной тербовательностью завоевал авторитет у бывалых воинов, повидавших немало на своем веку командиров-белоручек и командиров-держиморд. Найдя в солдатской среде единомышленников, будущий генералиссимус смог затем через них влиять на нерадивых, используя целенаправленно одну часть подразделения для воздействия на другую.
Несмотря на то, что человечество шагнуло в эпоху технического прогресса, природа человека, со времен Суворова, не изменилась. Остались также неизменными законы, правила и методы управления людьми. ИСПОЛЬЗУЙ ЭТИ ЗАКОНЫ, КОМАНДИР!
26 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Горлинский И.В. Психология вступления руководителя в новую должность. М., 1987.
Донцов А.И. Психология коллектива. М., 1984.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов: Сокр.пер.с нем./Науч.ред.А.Л.Журавлев. М., 1990.
Курочкин Н.И., Максимов Н.А. Руководитель -воспиталь и педагог. М., 1982.
Михайлов О.Н. Суворов. М., 1989.
Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми. К., 1991.
Секреты умелого руководителя./ Сост. И.В.Липсиц. М., 1991.
Стиль и методы руководства: Сборник / Сост.Т.Х.Попов, Г.Л.Подвойский. М., 1985.
Столяренко А.М. Психологические и педагогические проблемы управления в МВД. М., 1982.
Чернышев А.О, Крикунов А.С. Социально-психологические основы организованности коллектива. Воронеж, 1991.
Шепель В.М. Управленческая психология. М., 1984.




-      





Комментариев нет:

Отправить комментарий